在鄞州區(qū)的車何廣博工業(yè)園，一條貫穿東西的馬路將其隔成南北兩大區(qū)域。馬路南面是控股公司，旗下包括納米材料、數(shù)碼、房地產和股權投資業(yè)務；馬路北面是股份公司，主營文具業(yè)務。在這里，我們見到了統(tǒng)領這家總資產近百億、65000多名員工的集團掌舵人——王利平。和許多浙商一樣，年過五旬的王利平看起來精明能干，對于行業(yè)和技術了如指掌。從1992年一家只有27名員工的小企業(yè)起步，到轉型彩印包裝；從注冊自己的“廣博”品牌，到涉足納米行業(yè)，王利平推動者廣博的轉型和發(fā)展，事業(yè)越創(chuàng)越大。

總有人說王利平比別人走得早走得快，他卻如此評價廣博20年的發(fā)展，“其實，我的每一步都是別人早就走過了的；我做得好的只是總結和反思，這也是廣博的核心價值觀所在：做好每一天。” 極富洞察力的王利平，從他人的失敗中吸取教訓，從別人的成功中獲得經驗，

從很多看似微不足道的案例和變化中找出把握未來的秘訣。

創(chuàng)業(yè)人生路

“去創(chuàng)業(yè)后有可能成功，有可能失敗，但不去創(chuàng)業(yè)就沒有發(fā)展。作為一個30歲左右的年輕人，我應該要去闖一闖?！?

與很多白手起家的傳奇一樣，王利平的創(chuàng)業(yè)史來自于一場危機：1992年10月24日，先前擔任供銷科長的他被鄞縣石契鎮(zhèn)政府任命為鋁合金電子門窗廠廠長，這是一家負債80多萬元、30多個職工5個月沒領到薪水的工廠，所有的設備都生著銹斑……短短幾年間輾轉換了幾任廠長，學機械出身的王利平臨危受命，當上了這里的一把手。

在旁人看來，這家工廠已窮途末路，連員工都失去了信心，為何王利平要接這個“燙手山芋”？資金怎么來？企業(yè)未來生存靠什么？如何讓員工能按時足額地領到一份工資？“這三個問題給了我很大壓力，但是我想不去創(chuàng)業(yè)，可能沒有發(fā)展，去創(chuàng)業(yè)了還有成功的可能。作為一個30歲的年輕人，我應該要去闖一闖?！本褪沁@股敢闖敢拼的勁頭使王利平踏上了漫漫的創(chuàng)業(yè)之路。面對員工們懷疑和不信任的目光，王利平當眾立下“軍令狀”——在滿足員工基本生活的前提下，齊心協(xié)力，一同努力?！拔覀円黄鹱撸　?SPAN lang=EN-US>

然而，創(chuàng)業(yè)并非王利平想的那么簡單，工商部門和稅務機關先后找到王利平，工廠沒有年檢，沒有交稅，無法再繼續(xù)運營。情急之下，王利平立下了第二個“軍令狀”——“我現(xiàn)在交不出錢，但我有對工廠的認真和責任，給我兩個月時間，我把年檢和未交的稅補齊。”憑著這份對事業(yè)的認真和負責，王利平逐漸掃清了前進路上的障礙。

勇闖廣交會

“我們的產品成本高、體積大，利潤空間小，我感到這樣做下去不行?！?SPAN lang=EN-US>

背負重荷王利平選擇了全新的開始，接手后就將企業(yè)改制成了鄞縣彩印包裝廠，當時條件十分艱苦，工廠沒有好的設備、沒有先進的技術、沒有充裕的資金，一臺租借的08機拉開了跌宕的彩印之路，通過做紙質外包裝的代加工生產，當年就實現(xiàn)扭虧為盈。然而，外箱生產不僅成本高、體積大，利潤空間也小，王利平決定做改變。

上帝對中國關了門，卻開了一扇窗，這扇窗就是廣交會?！边@句話形象地比喻了源于50年代的“廣交會”是當時中國企業(yè)突破“經濟封鎖”的重要窗口。上世紀80年代以前，廣交會一直由國內專業(yè)外貿公司一統(tǒng)天下。90年代，隨著外資企業(yè)、民營企業(yè)、私營企業(yè)獲得進出口經營權，廣交會逐步成為各種所有制企業(yè)競技的舞臺。但對于大部分中小民企來說，廣交會可望而不可及，更不用說是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)了。但王利平相信，工廠的改變和發(fā)展機會就在廣交會上。

1993年，王利平坐了一天一夜的火車到廣州，第一次看到廣交會人山人海的場面。沒有參展證，王利平無法邁進廣交會的門檻，只能翻欄桿入場，“偷偷摸摸”地借別人的展位展示廣博的產品，最后只接到一些工藝繁瑣、利潤又小的訂單。王利平的第一筆訂單是一個英國商人的馬票本印刷，為了拿到這筆單子，王利平拿著英國商人留下的地址，來到該客戶下榻的酒店做具體洽談?！爸焊邭鈸P的英國人一邊喝咖啡，一邊跟我壓價”。為了實現(xiàn)工廠的轉型，為了接下第一筆外貿生意，王利平同意了外商極為苛刻的條件。

如今，這張價值2.08萬英鎊的馬票本生產合同，連同馬票本樣品一起，被陳列在了廣博的展廳內。它不僅是廣博來自外貿的第一桶金，更是廣博走向海外市場的敲門磚。在隨后的日子里，盡管王利平帶領企業(yè)一直都是“為人作嫁衣”，但一步一個腳印，逐漸在文具產業(yè)嶄露頭角。

開創(chuàng)新品牌

“只有不斷創(chuàng)新，才能不斷發(fā)展。中國制造必然向中國品牌轉變，需要重新構造企業(yè)的核心競爭力；這需要經營者從自身到產品質量再到企業(yè)都有個很好的提升，才能讓自主創(chuàng)立的品牌有內涵、有理念?！?SPAN lang=EN-US>

1996年，王利平去德國參加文具產品展覽會，發(fā)現(xiàn)自己辛辛苦苦加工的簿冊、相冊貼上了別的品牌，售價居然高出300%?；貒?，痛定思痛的他立即注冊了“廣博”商標，開始了海外擴張之路。

針對當時中國文具廠家數(shù)量眾多，同類產品中的品牌文化和產品差異化不明顯，王利平通過大量市場調研，了解和抓住了消費者的需求，通過準確的市場細分和產品定位，使產品能適銷對路。廣博高薪聘請了香港、韓國、日本、美國等國家的設計師和技術人員加盟，使產品形象更加符合時尚化、個性化、人性化的國際趨勢；同時對產品的品質嚴格控制，引進國際領先設備，對生產工藝精益求精，使產品質量上乘，這也是廣博品牌得以生存和發(fā)展的前提。

王利平緊跟世界技術的發(fā)展步伐，力求把最新的技術融入到產品中，擴大產品核心技術自主知識產權的擁有量，而龐大的研發(fā)團隊是其支撐：每日可研發(fā)三十款新品。使廣博從過去的跟隨者，轉向創(chuàng)新者的領導者角色。

為了打造品牌影響力，廣博先斥資千萬冠名八一女籃，后又成為北京奧運會首家紙品文具特許文具經營商，并順利地獲得了中國馳名商標，其自有品牌產品在出口比重由2003年的18%上升到25%。

如今，王利平的“廣博”不僅在中國的香港特別行政區(qū)和美國的洛杉磯擁有營銷公司，還擁有布局于比利時、意大利等國的20多個代理機構，寧波制造的簿冊、相冊以及一些精美的紙制品通過這些渠道源源不斷地輸入歐美、中東和南非等地，迪斯尼、沃爾瑪、家樂福等國際采購商競相伸出合作之手。如今，海外市場每年給“廣博”帶來1.4億美元的銷售業(yè)績。

一位外商曾經對王利平說：“中國的產品其實都非常同質化，之所以選擇廣博，不是因為你今天的產品特別好，而是由于你們有遠見，在前進?！彼脑捵C明了王利平的自主品牌戰(zhàn)略的成功，市場在哪里？市場在廣博的不斷進步中。”

不被理解的二度創(chuàng)業(yè)

“在這個到處充滿轉型的時代，只有真正找到企業(yè)正確的轉型方向，真正把握企業(yè)轉型的機會和過程，我們才能更好地融入世界性的財富，才能無愧于第一代創(chuàng)業(yè)者的歷史使命?！?SPAN lang=EN-US>

廣博在文具領域的專業(yè)和專注使它在海外市場占得一席之地，曾經有一家歐洲大型文具企業(yè)想以數(shù)百萬美金收購“廣博”品牌，但被王利平一口回絕。此時，王利平考慮的不再是生存問題，而是，廣博的下一個十年如何走？

由于文具行業(yè)具有勞動密集型和利潤薄的特點，作為一家傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，廣博面臨著發(fā)展的壓力。王利平意識到要參與全球市場的角逐，需要擺脫單一的制造業(yè)形態(tài)，于是他有了“二次創(chuàng)業(yè)”的想法。2000年，王利平了解到“新材料”納米技術的廣闊前景，他期望能夠以納米產業(yè)為契機實現(xiàn)廣博的二次創(chuàng)業(yè)。

王利平對納米產業(yè)并不了解，在與技術合作方談判時，他只提了三個要求：“第一，廣博出資，不低于300萬，不高于500萬。低于300萬這個項目做不起來，高于500萬企業(yè)承受不了。第二，產品有自己的知識產權，而且是可以在海外經得起檢驗的知識產權。第三，具體經營交給合作者，我來當投資人?！?

2000年，王利平的想法非常超前。當時，“新材料”是美國政府大力扶持的朝陽產業(yè)，但在中國，“新材料”這個名詞都未被普及，王利平的冒險換來了股東的質疑。這些肉眼都看不見的納米粉賣給誰？利潤空間有多少？

頂著股東的壓力，王利平開始了漫長的技術攻關。從2000年開始，廣博先后投入大量資金研發(fā)納米材料，第一年的投入就高達500萬?！耙磺袕牧汩_始，包括整套工藝設備、生產線都是自己設計好，然后找工廠生產，慢慢摸索。”王利平說，“開始時，有人斷言我們不可能成功?！彪S著時間的推移，股東對于王利平的質疑聲越發(fā)強烈，即使如此，王利平依然執(zhí)著。他說：“我們這一代人身上的責任，比起年逾六七十的老企業(yè)家，還有更長的路要走。“我們白手起家從無到有的經歷是第一代創(chuàng)業(yè)者的共性，但由于我們又與大多數(shù)的第二代企業(yè)家年齡相仿，所以我們起著承前啟后的作用。所以，我們不但要為中國企業(yè)找到持久發(fā)展的方向；同時還要不斷地思考和嘗試如何從傳統(tǒng)產業(yè)中突圍，如何縮短從勞動密集型到知識密集型轉變的過程。換言之，能不能從單純依靠別人走向高度自主的發(fā)展，轉型的成功與否，是一個極為重要的考驗。”

令人欣慰的是，功夫不負有心人，執(zhí)著的王利平終于迎來了勝利的曙光。2006年，廣博真正掌握了納米粉的核心技術，中國第一條高水平超細納米鎳粉生產線在廣博啟動。緊接著，納米銅、納米化合物等高科技產品相繼研發(fā)成功，填補了國內空白，其產品最終為韓國三星所接受。

短短幾年，廣博成為國內最大、世界第二的高端納米金屬材料制造企業(yè)。目前廣博已有26條納米金屬材料生產線，高端鎳粉的產量已占全球同類產品的15%，產品遠銷美日韓等國際大型企業(yè)?！昂芏嗳硕颊f我們這次‘跳躍’有些出人意料，但我還是希望在下一個五年我們能多跳跳，跳得更高一點，更遠一點?！蓖趵秸f。

從傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè)，到國內最大、世界第二的高端納米金屬材料制造商，廣博的這一次華麗轉身，正是在浙江省推進經濟發(fā)展方式轉變、促進產業(yè)轉型升級的大舞臺上完成的。

2003年前后，王利平報考了復旦大學EMBA，并師從名導李若山，復旦的求學經歷為王利平打開了一扇通往資本市場的大門。2007年，廣博股份成功上市，融資3個多億，成為國內首家上市的文具企業(yè)。初嘗資本甜頭后，王利平提出將股權投資作為廣博集團的戰(zhàn)略方向之一。廣博股份上市之后，王利平開始嘗試以廣博旗下的廣博控股為平臺，試水股權投資。如今，王利平已成為寧波知名的股權投資者，資本運作有聲有色。

“在這個到處充滿轉型的時代，只有真正找到企業(yè)正確的轉型方向，真正把握企業(yè)轉型的機會和過程，我們才能更好地融入世界，才能無愧于創(chuàng)業(yè)者的歷史使命。”

財富價值幾何？

“無論是企業(yè)本身還是企業(yè)家，都必須承擔起一定的社會責任，企業(yè)發(fā)展到了一定程度承載的東西也會更多。”

說到企業(yè)，人們大都把它們看做是以贏利為終極目的的實體，創(chuàng)業(yè)20余載的王利平對企業(yè)的責任與使命有不同的理解，他認為：“無論是企業(yè)本身還是企業(yè)家，都必須承擔起一定的社會責任，企業(yè)發(fā)展到了一定程度承載的東西也會更多。”

他所理解的責任，包含著“產品使命”和“經濟使命”，還有“社會使命”。企業(yè)通過研發(fā)和生產優(yōu)質的產品，滿足社會一定程度的需求，這就是企業(yè)制造的產品使命。而誠信納稅，為社會創(chuàng)造更大價值也是企業(yè)作為經濟實體所承擔的經濟使命。在社會使命里，企業(yè)本身就承擔著大量勞動力的就業(yè)和生活負擔，還包括一定程度的培訓和再教育責任，廣博自1992年以來，共計為社會資助貧困學生、貧困家庭和用于社會福利的資金達700多萬元。2008年四川汶川地震，廣博集團向災區(qū)捐贈了100萬元；2010年青海玉樹遭受地震災害，廣博集團捐贈價值100萬元的款物，支持災區(qū)教育事業(yè)。此外，廣博集團關注文化教育事業(yè)的發(fā)展。集團先后在貴州省黃平縣建立“廣博寨碧村希望小學”，在四川青川援建教學樓，深入開展“陽光助學”活動，結對144位農村孩子，幫助他們完成學業(yè)，設立農村兒童教育發(fā)展基金。2009年9月，集團捐款1000萬元支持西部文化教育事業(yè)，表達集團對西部教育事業(yè)的關注和對西部地區(qū)發(fā)展的支持。而這些，只是廣博踐行社會使命的一些片段。

“作為一個企業(yè)來講，它在起步時得到了來自方方面面的支持和幫助，在困難的時候，政府給予優(yōu)惠政策支持，使企業(yè)能繼續(xù)生存下去。企業(yè)做大之后，市場接受你的產品，使企業(yè)有了更大的發(fā)展空間。因此，企業(yè)應當考慮，在為自身創(chuàng)造財富的同時，如何為社會創(chuàng)造價值？如果說創(chuàng)造利潤、對股東承擔法律責任，是每一個企業(yè)家的使命；那么承擔對員工、消費者、社區(qū)乃至社會的責任，則是對企業(yè)家提出的更高要求?！?SPAN lang=EN-US>